2024 年，更多大公司的 CEO 选择在舆论场中消失，但雷军是个例外。
为了卖掉更多的小米汽车，雷军开启了一轮又一轮直播，亲自讲解、试驾和招人。有人在他的账号下评论“下次再开发布会少用‘极致’这个词”，雷军回复“收到”。还有人将雷军蹩脚的英文做成搞笑歌曲后，他甚至买下了这首歌的版权。在科技圈，雷军被称为“劳模”。在汽车圈，他事无巨细的演讲风格被评价为，是对传统车厂发布会的降维打击。
7 月 16 日，小米宣布两天后将举办雷军的第 5 次年度演讲，主题为“勇气”，内容是关于小米造车三年的来龙去脉。“三年多前，我站在造车的十字路口，十分犹豫与纠结。”雷军称，最终决策时，他想了整整一周。又一次，雷军选择站在台前，为小米汽车增加更多的曝光量或者是销量，尽管这款产品已经处于供不应求的状态。
对于这样一个掌管市值 4000 亿元公司的 CEO，你很难要求更多。对于雷军来说，这是继小米手机之后的最后一次创业，他需要全力以赴。但与小米手机时期不同的是，踏入造车后的雷军倾向于独挑大梁。
小米创业早期的八个合伙人中，除雷军外目前只剩下林斌、王川和刘德。其中，林斌于 2019 年辞去小米总裁转任集团副董事长后，逐渐退出了一线管理工作；刘德现任小米集团执行董事、总干部部部长，对内协助雷军进行集团的中高层干部管理，基本也处于退居幕后的状态。王川则早在 2022 年底就开始卸任了小米集团业务的一线职务。
担任过雷军的技术助理，现在是 bilibili 董事长、CEO 的陈睿曾在采访中表示，雷军对其创业影响最大的两句话是——公司最重要的是模式，长期依赖人的公司不长久；做公司一定胜在谋略。
在小米上市前的很长一段时间里，这家公司的组织管理只有三级——合伙人、总监、工程师，各个合伙人分别负责硬件、软件系统、生态链等不同板块业务。上市之后，小米开始进行多轮组织架构的调整，多位合伙人在此期间离开公司，新的高管团队成员也在不断变化。
唯一不变的是，雷军始终站在一线。
合伙人时代的“小米大跃进”
小米创业初期松散且以人为核心的合伙人管理制度，是这家公司能够在智能手机行业早期迅速扩张的关键。
小米的创始合伙人一共有 8 人，分别来自微软、谷歌、摩托罗拉和金山等。用雷军的话说，这是一支软件、硬件、互联网都精通的团队，让小米能够在与华为、联想、中兴这样的硬件巨头竞争时活下来。
猎豹移动董事长兼 CEO 傅盛曾这样评价雷军，“一个人或多或少都会高估自己，而低估别人，雷军最大的魅力在于肯定别人的价值。所以雷军身边极容易团结一股势力，它会产生一种莫可名状的忠诚。”
小米公司创立时期合照
在组织结构上，小米没有采用传统公司多层级、自下而上的金字塔结构，而是将雷军的权力下放到七位合伙人，每个合伙人由各自能力决定负责的业务类型，且合伙人之间互不干预，拥有较大的自主决策权。
七位合伙人中，曾任谷歌工程院副院长的林斌负责战略合作；工业设计出身的刘德负责小米手机的工业设计和小米生态链；曾任金山词霸总经理的黎万强负责市场营销和销售；摩托罗拉硬件出身的周光平负责手机硬件和供应链；原 Google 高级软件工程师洪峰负责 MIUI；微软出身的黄江吉（KK）负责 Wi-Fi 模组、云、路由器；最后加入的多看阅读创始人王川则负责小米电视。
与此同时，每个合伙人负责的业务部门在组织管理上只有三级——合伙人、总监、工程师，这让小米整个组织的灵活性和沟通效率比传统公司高很多。此外，小米横向型的合伙人架构，让所有业务部门可以直面用户，以此加快产品迭代速度。比如，小米手机的操作系统 MIUI 可以做到每周更新一次。
靠着灵活和高效的组织，再叠加高出行业的性价比，小米早期在手机市场几乎无往而不利。
从 2012 年到 2014 年，小米手机销量增长率分别为 2296％、160％、226％。根据市场研究机构 IDC 在 2014 年第三季度公布的数据，小米在中国的市场占有率为 14.8％，超过三星的 11％ 和联想的 12.8％，成为中国最大的智能手机生产商。
华为终端 BG 董事长余承东曾表示，“看不懂小米，我们就贴着它打。”华为希望在荣耀身上复制小米，包括组织架构。但很快，小米“分地而治”的合伙人模式出现了问题。
合伙人模式管理公司的好处在于可以人尽其用，组织效率提高到极致。但如果随着公司发展，合伙人能力出现了不匹配，就会极大制约某一个业务板块的发展，甚至影响到公司整体。
从 2015 年下半年开始，小米供应链节奏出现了明显紊乱。小米手机 5 的高通订单没有进入排产系统，原因是两个公司的订单系统没有打通，结果相当于小米比实际晚了一个月才下这些订单。在这种情况下，小米一旦慢下来，就会迅速被其他产品取代，因为 2015 年的手机市场已经从高速增长转变为了饱和竞争。
更出人意料的是，在一次与三星高管的会议上，小米副总裁与对方产生了激烈冲突。此次冲突导致的后果是，三星决定不再给小米供应屏幕。
多重危机之下，雷军决定向合伙人动刀，负责手机硬件和供应链的周光平卸任，转为首席科学家。之后，雷军亲自负责手机部门，超过 50 人向他直接汇报。
“当你的中间层不够强大时，直接沟通是最有效的方法，它可以保证中间的信息不会传递有误。”在小米授权的官方传记《一往无前》中雷军称，有大概一整年的时间，他的日程表上会安排至少 15 个会议。也是在此期间，小米年轻一代的工程师被提拔上来，成为之后小米各个事业部的负责人。
事后，雷军虽然经过多方沟通修复了小米与三星的关系，并让小米手机业务重新恢复增长。但遗憾的是自 2014 年登顶中国市场销量第一之后，小米手机再未回到过这一位置。
小米上市，权力向雷军集中
如果周光平卸任手机负责人，是小米创业期的一次应急调整；那么小米的上市，则是这家公司组织架构大调整的开始。
2018 年 7 月小米在港股上市时，这家公司的员工人数已经近 2 万人。若仍然沿用合伙人——总监——工程师这样的三级管理，雷军和其他合伙人将陷入到“组织的深渊”，被无数的会议捆绑住手脚。
于是，上市 2 个月后的小米开始了组织架构调整和新的人事任命。
首先，小米新设立了集团参谋部和组织部，合伙人时代的王川和刘德分别就任总参谋长和组织部部长，协助雷军进行战略规划和组织管理，直接向雷军汇报。小米也成为了继华为和阿里之后，第三家专门设立组织部的巨头公司。
其次，合伙人洪锋原来负责 MIUI 业务，后转任为小米金融董事长兼 CEO。小米原有的电视部、生态链部、MIUI 部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，一大批 80 后年轻高管走到台前。比如，李肖爽任电视部总经理，屈恒任生态链部，范典任有品电商部，高自光任互联网一部总经理……新升任的十个业务部门负责人基本都是小米刚成立时就加入的员工，全部向雷军汇报。
在此之前，合伙人时期的两位合伙人周光平和黄江吉于小米上市前宣布了离职，林斌担任小米总裁之外，兼任手机部总经理；黎万强为品牌战略官，专注公司品牌建设；小米首席财务官（CFO）周受资成为了小米高级副总裁。
可以看到，小米在上市之后几乎是不可避免地，摒弃了以人为核心的松散且扁平的管理模式，开始用流程和制度来管理人。原本横向的合伙人组织架构转变为纵向的金字塔结构，权力也进一步向雷军集中，向他直接汇报的对象至少达到了 17 人。
“没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。”雷军在内部邮件中称。也是自此之后，一批新的外部高管开始进入到小米的管理层。
2019 年初，金立手机原总裁卢伟冰加入小米，负责 Redmi（红米）手机品牌。2020 年 6 月，中兴原分管终端事业部的执行副总裁曾学忠加入小米，接替林斌负责小米手机产品的研发和生产。此外，联想原副总裁手机业务负责人常程、小辣椒手机创始人王晓雁、魅族原首席营销官杨柘也陆续加入进来。
现任小米集团合伙人、集团总裁卢伟冰
在这些从外部加入小米的高管中，卢伟冰是较为特殊的一个。因为，他是雷军“买”来的。
从金立出来之后，卢伟冰曾创立过一家名为诚壹科技的公司，专注于海外硬件市场，但进展并不顺利。为了邀请卢加入，雷军开门见山地表示，“你不应该在一个错误的方向上继续浪费时间，还是加入小米吧。你的公司，我来收购。”
之后，小米负责了诚壹科技所有的解散事宜。卢伟冰加盟小米，他也是小米历史上晋升最快的一位合伙人。
在《一往无前》一书中，卢伟冰称：“所有老板都希望自己的干将能够指哪打哪”。而自己是一个“被经验教训喂出来的操盘手”，在技术、产品、供应链、销售、市场这个五个环节都亲自下场干过的人，并且摔过很多跟头，真正了解这个市场的复杂。
加入不到一年，卢伟冰便从雷军手中接管中国区业务。2020 年 8 月，小米推出新的合伙人制度，以此激励自己的高管团队，卢伟冰也在此期间成为小米新的合伙人，创造了从入职到成为合伙人的最短时间纪录。周受资离职后，卢伟冰开始同时负责此前其掌管的国际部；小米原总裁王翔离职后，卢伟冰升任为小米新的总裁；在雷军将精力投向造车之后，卢伟冰还兼任了小米品牌总经理。
也是在这一阶段，小米的创始人合伙人黎万强、张峰离开小米，王川、林斌、刘德纷纷卸任一线。小米基本完成了创始人合伙人和新管理层的更迭，雷军成为中心。 而在权力更迭的过程中，外界几乎没有看见冲突和内斗的常见剧情。最后离开的小米合伙人张峰在回应离职原因时称，“没有内斗，短期内会休息一段时间，或退休或创业”。
“雷军内方外圆，做事规定性极强，也很好交往，但他内心的原则是一定坚持的。原则之一，不伤害别人。”傅盛曾表示。
合伙人制度终结，小米方法论复制
2023 年 1 月 30 日，雷军发布内部信宣布，小米将设立两个关键的集团治理委员会——集团经营管理委员会、人力资源委员会。
其中，经营治理委员会（以下简称“经委会”）负责的是集团的业务战略、规划、预算、执行，以及日常的业务管理。这一委员会的成员总共有 12 人，包括：雷军、小米集团总裁卢伟冰、手机部总裁曾学忠、大家电部总裁张峰、生态链部总经理陈波、互联网部总经理马骥、新业务部总裁朱丹、中国区总裁王晓雁、国际部副总裁向征、国际部副总裁谢子阳、 CFO 林世伟、参谋长潘九堂。
从上述成员名单来看，小米的创始合伙人除张峰外，均没有出现在经委会中。而后随着张峰于 2023 年年底离职，也意味着小米创立之初实行的合伙人管理制度，正式宣告终结。
如前所述，合伙人制度曾是小米的基石，让这家公司在早期实现了快速扩张。现在，随着小米规模大幅膨胀后，它的管理模式也像大多数巨头公司一样演变。比如，华为每个大的业务部门，都对应着一个管理委员会或者投资决策委员会。华为高层管理同样采取委员会制，它将华为的高层管理者聚集在一起集体领导华为。
不同之处在于，华为高层委员会的成员，在华为都工作了至少 20 年。成立时间相对更短的小米，管理委员会的成员变动则更频繁。
小米最新管理团队（最左：张剑慧，最右：许斐）
2024 年 5 月 8 日，小米高管团队再次变动。雷军宣布了新的人事任命，许斐升任集团副总裁兼集团 CMO，同时兼任集团战略市场部总经理、中国区市场部总经理；张剑慧升任集团副总裁兼集团采购委员会主席。这是小米首次同时任命两位女性高管。同样，这两位高管也是小米的创始员工。
值得注意的是，此次任命还宣布，汽车市场部总经理李肖爽（曾任小米电视总经理）需向汽车部总裁雷军和集团 CMO 许斐双线汇报。
对比小米此前披露的造车团队成员会发现，小米汽车的高管团队，几乎都是小米原有体系之内，这与其他造车新势力的团队构成存在很大差别。比如蔚来除李斌外，其高管团队来自于通用、沃尔沃、奇瑞等主机厂；理想的执行董事此前是三一重工车身有限公司任研究院院长；小鹏的总裁则是来自长城汽车的王凤英。
而之所以形成这样的局面，与雷军所坚持的小米方法论有关。也因此，能够将这一方法论彻底执行的，只能是小米体系内成长起来的人。
在《小米创业思考》中，雷军认为汽车制造的门槛已经大幅降低，3 万个零组件高度模块化。过去 10 年，汽车动力电池制造成本下降了 80%，未来至少还有 50% 的下降空间。电动汽车的本质已经是“消费电子”产品，因此，智能电动汽车的终局必然会遵从消费电子行业的规律，当 15-20 年后行业进入成熟期，全球前 5 的品牌将手握 80% 以上的份额。
如何拿到 5 张船票中的 1 张？小米汽车采用的模式，几乎是复制了小米手机的方法论。
消费电子行业的定价逻辑一般是 BOM （物料及制造成本）成本乘以2，小米手机的终极理想是成本 1000 元的 BOM 只卖 1000 元，意味着所有费用为0。这个目标在小米创业早期实现了。因为爆品，消费者排队买、媒体主动报道、运营商主动合作、提货先付钱，小米手机渠道和市场费用无限接近于0。
按照 BOM 定价的逻辑，雷军认为，只要量大，小米手机的边际成本就可以分摊到极致，同时还能收获不错的利润。
现在，这一方法论复制到了小米 SU7 上。
在小米汽车发布会后的交流环节，雷军向钛媒体 APP 透露了小米 SU7 的定价过程。雷军称，公司内部最初标准版的售价定为 22.9 万元，顶配版的售价则为 35 万元。但是，雷军最后决定要让小米的铁杆用户感受到足够的诚意，选择继续降价。
最后的结果是，复制小米方法论的 SU7，也复制了小米手机 1 发布后的成功——用高出行业的性价比，拿到足够多的订单，继而分摊边际成本，最后赚钱。根据雷军在今年 4 月的小米投资者大会的介绍，小米 SU7 锁单量在 7 万台时，小米汽车的毛利率达到了5%-10%。
接下来如果不出意外，小米造车依然还会沿用这套方法论，因为雷军是这个业务的操盘人。同样地，小米的高管团队还会持续变化，因为雷军还在一线。（本文首发于钛媒体 APP，作者饶翔宇编辑钟毅）
