文穆胜
一夜之间，所有互联网企业似乎都在痛定思痛，批判自己的大企业病。
日前，小红书发布了 11 周年信，其中，创始人毛文超和翟芳也加入了这一自我反省的行列。
他们反思的大企业病颇有画面感：“有些员工遇到困难只会让一线员工去解决，有些领导每天把时间花在逐字逐句分析公司意图，对影响用户体验的重要问题视而不见，还有一线负责人不对业务场景进行分析、决策上拖沓扭捏、反复让一线员工交方案但不做决策。”
对此毛文超和翟芳感叹，最难的从来不是极具难度的挑战，而是缺乏意义的消耗。不难想象，这种感叹一定会引起大量企业的共鸣。
当然，他们的反思在随后也进入了一般的套路。
毛文超和翟芳描述了他们理想中的组织——希望员工始终是敏捷、专注的，让自驱、扁平、灵动的小团队可以去突破、而不是消耗在臃肿复杂的环境。这种组织状态是每个老板都向往的，并没有太多新意，但如果没有精巧的组织设计，这种状态可能达成吗？
周年信的最后依然是煽情：“我们需要重新出发，保持敏捷和专注的创业团队状态”，以及“关键战场和关键岗位的任命，也始终留给最渴望带来突破的人。”实话说，类似的“重新出发”“二次创业”“回归初心”，最近几年已经听得够多了。
今天，我想讨论的是——一个组织里，冗员究竟是怎么长出来的？
01 “精细分工”不应该
一是强行“精细分工”，拒绝兼岗，想要把每类工作做得专业，最后却越做越虚。
当企业将某些工作强行进行分工，设置了多个岗位并招聘人员到位，他们会发现，有相当一部分人并不能达到岗位设置之初的要求。但设置这些岗位的人（极有可能是老板）往往并非该领域专家，他们并不清楚这些岗位的交付标准，因此会自动“下调”自己对于岗位的要求，心想“不太满意，但将就用用吧！”
有意思的事来了，这类冗员的存在不仅会支出一份人工成本，还会拖低整个企业的效率。为什么呢？这些任职者尽管能力不足，但它们需要用“无效跑动”来伪装自己。于是，他们会折腾大量不产出价值但需要投入时间的事，他们会把这些事情包装得无比重要，在企业内大声吆喝，自然也会卷入大量的部门陪他们一起“无效跑动”。
当所有部门都在“无效跑动”时，另一个奇妙的现象产生了，他们相互之间分派任务，共同制造了内部的“就业机会”。结果是看似企业一片热火朝天，但大量的精力都花在了不创造价值的事情上，这种事情还越做越多，越做越虚。原来做实事的人也不得不被卷入，被动成为了冗员。
几乎所有企业都有类似现象，我的建议是，企业绝对不应该做超越自己现状的分工。举例来说，你一个营收几千万的小型企业，建设人力资源三支柱你是几个意思？三支柱好不好，一定好，但你现在不一定需要。
这就好比你是一个刚毕业的大学生，参加一个亲友间的普通聚会，完全没有必要穿上高定西服。你可能驾驭不了这件“西服”，这件“西服”在这个场景里也创造不了价值，反而会让你周围的人认为你是在装X。
02 “无限分层”不应该
二是强行“无限分层”，把管理链条变得无限冗长，把管理人员包裹得远离实事。
企业设置多个管理层级，和分工也有直接的关系。分工多了，管理幅宽就太大，似乎就应该设置多个管理层级来减少管理幅宽。
举例来说，原来一个人管 4 个人，问题不大。
而现在，精细分工导致 4 个人的活分成了 12 个人的活。一个人管不了 12 个人，于是，就增设了一个中间的管理层，新增了 3 个次级管理人员，每人管 4 个人，而原来的管理者直接管这 3 个次级管理人员。这样就让管理幅宽限制在合理范畴。
前面已经讨论过精细分工是否合理，这里说说管理层级的增加会带来的问题。原来，这 1 个管理者管 4 个人，他会接触到大量的具体工作，加上他自己有能力，能够给予 4 个被管理者大量的指导，也能对他们的提案进行精准地判断，这个指挥链条是很敏捷的。
而现在，当多了 3 个次级管理人员，原来的管理人员就远离了具体工作，他只能从次级管理人员的口中听到“一线的声音”。于是，信息的上传会耗散，决策的下达也会耗散，当层级越来越多，这种现象会愈发严重，整个企业就显得很笨重。
这种组织里，次级管理人员名义上是上承下达，但实际上可能变成二传手，甚至最终成为“隔热层”。这让我想起去年某互联网大厂的一个笑话。他们为了提升效率，大量裁撤了 P8，而后由 P9 直接指挥 P7，结果你猜怎么着？好几个内部人告诉我，效率提高了很多呀！PPT 是 P7 做的，大故事、大理念是 P9 讲的，中间隔了个 P8，实际上就是在大量“倒脚传球”，并没有创造实际价值。
而原来贴近实事的管理人员，也会被养出官僚气，成为小红书创始人口中“决策上拖沓扭捏、反复让一线员工交方案但不做决策”的人。不是他们不想做决策，有些时候他们真做不了决策，由于远离一线，他们没有决策的手感了。这个时候怎么办呢？为了显示自己还在指挥，就挑挑错字，改改格式，钻到细节里面，体现自己的“严谨”，于是，方案自然就改了一版又一版嘛。
最后的结果是，人多了，但大家都废了。
03 “细化流程”不应该
三是强行“细化流程”，在一个流程里塞入无数的审核节点，导致流程无限膨胀，还容易把正事拖黄了。
流程一定是有意义的，但流程因为某些原因，在错误使用的情况下，更容易成为“官僚温床”。原因在于，企业一旦建立刚性的流程，它能够穿越横向分工和纵向授权，成为最高权力的所在。说夸张点，如果有老板设定的“合规”为背书，哪怕是公司的 EMT 成员也可能指挥不动一个分管领域之外的流程节点。
正因为流程是最高权力所在，所以，一旦企业走上流程建设之路，流程就成为了各个部门争夺权力的主战场。他们都会往涉及自己的流程里塞入更多的审核节点，甚至与自己不相关的流程也会尝试去渗透。于是，一个流程最初是 5 个必要节点，到第二年，一定会变成 15 个以上。名义上，大家是为了让流程更加严谨，实际上的小心思，懂的都懂。流程节点增加，岗位就增加，看似就有更多的人员需求，这样一来，冗员不就增加了吗？
当一个流程节点建立起来，它一定会显示自己的存在感，当天审核？不存在的！如果自己是谁都能过审的“全球通”，谁会重视自己呢？好歹给你找点事，挑点毛病，让你来拜拜码头。这就像口罩期间，某些小区的保安突然获得了控制小区进出的强权，他们就一夜之间有了官僚气。某些企业，为了推动一个流程，主推这个事情的部门必须要挨个给流程节点拜码头。人家按照合规来快速审核？背对背完成？不存在的。主推部门的人不露面、电话不打到，想要过审？呵呵！
当所有流程节点都这样做时，整个流程就会变得效率低下。此时，按照流程再造的思想，流程的 owner 部门应该去主动优化流程，但即使你是 owner 部门，你 own 的流程里也有人家的蛋糕，你动得了吗？除非是一把手亲自主抓，否则，流程的膨胀根本无法阻止。话说回来，一把手哪有那么多时间，一个个流程去清理呢？
最有意思的是，当某些部门效率下降受到老板批评时，他们还会将原因归咎于人员太少，并进一步提出增编需求。大多情况下，还能多多少少得到批复。但仔细想来，效率低下真的是因为缺人造成的吗？
04 根源还在“主席台”
其实，上述每一种产生冗员的方式，最初都有无比正当的理由。
“精细分工”的玩法，名义上是为了把工作做得更专业，按照理想的组织来设计岗位；“无限分层”的玩法，名义上是为了把管理幅宽限制在合理范畴，也能为员工拓展职业生涯通道，解决职业晋升问题；“细化流程”就更有理由了，用流程来打穿“部门墙”和“隔热层”，来提高效率，这不是很合理吗？
但上述所有的理由，一旦超越企业当前所处的阶段，就无法实现效果，反而会成为被官僚势力利用的理由。试问，有几个领导不希望看到自己的手下是熙熙攘攘的队伍？不想看到大量的下级来朝拜自己？不想看到自己能掌握一群人命运的感觉？
小红书这类企业的领导们未必就能脱俗，他们的冗员增加，大概率也逃不过上述的俗套。正因如此，才有了今天小红书创始人们对大企业病的批判。但我们都知道金字塔组织里的一个基本原理——“问题都在前三排，根源还在主席台”。一个企业如果没有老板们的明示或默许地放任，上述“正当理由”很难被官僚之风利用，大企业病很难形成。而老板们之所以放任，本质上还是因为他们内心也有权力欲，他们也希望享受权力带来的“爽感”。
权力欲是人心里最根本的欲望之一，所有人都一样，我们都不必假装清高。但明智的老板应该清楚，他们总需要在私欲和公欲之间平衡。一边是增加冗员满足自己的短期的权力欲，但会导致企业效率低下，失去竞争力；一边是减少冗员，秉持长期主义，实实在在把企业做好，创造用户价值。
怎么选？看似很清楚，但实际情况并非如此。我接触了太多的老板，长期主义者未必就是多数，小农意识、不讲发展、守着自己一亩三分地的想当封建君主的可是大有人在啊！但偏偏这种人还满口战略、情怀、梦想，口号一次比一次响亮，“认知”一个比一个高，你说搞笑不搞笑？
