钛媒体注：“蓝色巨塔”回忆录（原文标题为《蓝色巨塔》），系一位多年外企管理人员 Maggie（麦琪）独家授权钛媒体发布的个人专栏。作者麦琪女士曾有超过十五年的外企职业生涯，亲历了外企巨头在中国的巅峰时期、衰退时期，同时也是裁员潮的见证者之一。 专栏文章中的叙述，提供了对于中国外企二十年的独特视角和观察切面，内含大量珍贵的史料图片（均经过当事人授权发布）。每一部个人史，都是一次无限接近真实商业历史的切面。下文为《蓝色巨塔》专栏（持续更新中）的第五篇。 文麦琪的大丧小确幸职场之旅
2008 年 2 月 26 日，诺基亚大中国区销售市场年会在澳门的威尼斯人酒店召开，会议名称是“Together 笑傲踏新程”，庆祝 2007 年度销量超过七千万台，会中的 keynote speech 振奋人心，全球品牌喜好度 42% 超过可乐，索尼，麦当劳，微软，甚至宣布诺记已经是“互联网”发展公司。2007 年，诺基亚手机全球营收 510 亿欧元，其中，中国单一国家贡献 13%（66 亿欧元，按当年汇率相当于 660 亿人民币！）
那一年，诺记全球市场占比 42%，是迄今为止手机界还不能超越的峰值，这个峰值，也成了今天混沌大学创新课程中无数次被提及的“失速点”，以及剖析巨头倒塌的经典案例，让亲历者不禁背脊发凉，表面风光的底下居然是万丈深渊！
清晰记得，那天，Colin (赵科林）代表 global ，David （邓元鋆）代表大中国区，以及重量级的总操盘手 Andy Ho，运营商业务老大 Michael Hsu 和所有 Management Team 豪华阵容，齐刷刷整齐亮相，品牌“御用”歌星张靓颖助兴，尽显“歧王宅”和“崔九堂”的繁华景象。那天，会议中还来了位女士，全球市场 SVP Chris Leon 分享战略，一年后，她居然接管了大中国区的老大位子。
在讲后面的故事之前，有必要补充当年市场信息。2005～2007，苹果的 Ipod 获得巨大成功后，Iphone, Ipad 相继登陆中国，虽然规模上还不能和诺记匹敌， 但是获得了一批果粉的狂热追捧；大洋彼岸的拉里.佩奇推出了安卓智能系统，三星/HTC 等阵营初见倪端。
（诺基亚大中国区销售市场年会，右起 David/Colin/Chris，澳门 2008）
诺记于 2005 年成为 Symbian 的最大股东，这个曾经成就诺记的系统也成了最重的负担，如果说 IOS 和 Android 是智能手机时代的跑车，Symbian 就是一辆拖拉机改造的“伪智能”跑车，推到高速公路和 IOS/Android 比赛，请问开车的人是何种体验？
相当评论认为，诺记老大自居，对新生的对手和竞争局势麻木，这是不客观的。诺记的技术研发及产品团队从芬兰到中国总部，高层和中层都有提出摒弃塞班，做完全独立的智能操作系统，比如 Maemo ， 以及和英特尔联合开发的 Meego（用于 N95）。这些创新尝试在 Symbian 份额巨大的内部生长是非常艰难的，折腾到 2010 年伦敦 Nokia World 统统夭折，诺记宣布拥抱另一个在移动领域相似的伙伴 Windows.
（塞班系统在 2010 年第一季度渗透率，此后断崖式下跌）
然而，我们并没有踏上新的 Windows new era (微软新世纪），从此开始了耗时三年多的“折腾”。在大中国区首先是高管变动。我们的老板，华东区总经理 Frank Le 在业绩顶峰时被三星挖走，那个时刻的三星还不在诺记的视线范围内，交集也不多。我们直言不讳问乐总为啥弃我们而去，作为华东团队习惯了家长庇护，一时难以理解和接受。乐总去星星社中国总部担任常务（常务就是 VP 的意思，非韩国人担任这个职务机会绝少）邀请的诚意是足够了，作为职场精英没有理由拒绝一个更高平台的机会，乐总是不是看出诺记到达了顶峰而选择新的增长品牌，可能是。此后，Michael Hsu 回了诺记台湾，对于擅长做运营商业务的导师兼老板要离开业务量巨大的中国区，其中一定有难以表述的复杂原因。
（诺基亚全球会议和运营商客户 Nokia World, 伦敦 2010）
2009 年全球的业绩受到重创，销售收入还能维持，但是行业利润占比已经腰斩，从 2008 年的 64% 跌至 32%（被苹果大肆抢夺），市值下跌到仅为苹果四分之一。据此，就能理解从全球总部直至大中国区，诺记频繁的重组和任命邮件，绝对乱了阵脚和慌了人心！2010 年 1 月，大中国区收到一封颇为 shock 的邮件，David 升任副董事长，相当于不再参与具体业务，Colin 告别我们去了芬兰塔尖，而梁女士貌似代表芬兰来拯救大中国区业务。
梁女士担任了一年半的大中国区 SVP 后辞职，期间也相当拼。我们客观评价，一个在芬兰负责全球市场，凭借 go-to-market 的 performance 获得认可，来自马来西亚并没有太多中国市场经验的高层，来到风雨飘摇的大中国区，且不论产品竞争力消退，就算是同等条件的 PK， 她有多大底气应战呢？
我在负责运营商总部业务时，诺记和中移动的高层互动相当频繁， 应用商店的合作（MM-OVI)， TD 手机定制和 Windows Phone 面世等，都有安排梁女士参与。由于对中国市场和客户相对欠缺了解， 中文理解也很牵强，会议前的 briefing 做到彼此崩溃。当然也有值得学习的方面，毕竟是 marketing expertise，对于 PR 和 marketing 团队的工作绝对锱铢必较，尽善尽美。
（MM-OVI 应用商店发布 Chris 和时任中国移动总裁李跃揭幕。2010）
(上海世博会梁女士和时任中国移动董事长王建宙会晤，2010）
在巨塔动摇的时代，我还是奋进和努力的。在华东 office, JD11 是一个瓶颈，我不能在 comfortable zone 吃老本，又期待了解巨塔更高层的管理和运作，我树立了新目标，可是不知道如何达成。这个时候，业务线有了新的老板，James 林先生（美籍华人），他来自诺记的网络部，nice，儒雅，睿智。初交流就发现他是个真正的 leader, 擅长和更高层沟通，又授权下属做事并给予资源的好老板。拿了诺记全球创新大奖后，我和林先生表达要求上进的想法，他对于我的大客户价值销售和成绩也颇为认同。
（林先生（前排中间）的运营商销售市场大团队合影，北京 2009）
此后不久，担任中国移动客户总经理的前任 Karen Wu 转岗去做 Strategy，几经周折我得到这个机会。那天，我正在新加坡参加的“Leading Nokia Business in Aisa”的培训，电话那头传来慈祥的声音：“Maggie,刚刚会议通过，这个 Account GM 就有你担任，job grade12, 邮件 offer 很快会发”。感恩林先生，人生中很多 Moment 会记得，就是这种被信任被激励的时刻！
(诺记培训亚太区同事合影，新加坡 2009）
我北上了，从魔都的外滩中心奔赴帝都的亦庄。这栋标志性的玻璃大楼和芬兰的 Nokia house 一点点相似，环保通透。同事的类型很相似，目光炯炯口若悬河，个个聪明而自负，你看到物以类聚欣赏着精英般的同事，其实你是认同自己和这个圈子。这栋总部大楼还有不少东南亚，港澳台以及老外同事们，显得更加国际范。国外名校毕业生一抓一把，国内的起码南邮北邮 985，整栋楼都弥漫着精英的气场。当然国外名校毕业也不是个个有水平的，见过一个很短命的 VP，每次做 presentation 必然有一句“当年我在哈佛念书的时候。。。”，大致就是每天只能睡三个小时才能拿到哈佛学位之类的。没多久他没机会说了，被公司 fire 了。现在我很少用履历和背景去简单评判一个人，特别是经历更多的江湖后。
(我的小 office 承载着不知疲倦的加班和出差，亦庄 2010）
(诺记中国总部大陆/香港/老外混合的团队，2011)
总部的工作和区域有很大分别，区域同事每天在前线打仗，按照销售管理流程的 SOP，像高级流水线的工种。而总部，不管高层还是普通员工，似乎都能运筹帷幄，神机妙算，虽然不少是“纸上谈兵”。我进京不久，公司已经千仓百孔，根本无力支持运营商客户，发布的 TD 产品不温不火，远没有当年气势；但是，要放弃世界第一运营商又不甘心，表面功夫还做的不少。比如西班牙的 MWC (世界移动通信大会）和 Nokia World (诺记全球战略大会）等，都精心安排双方最高层的会晤。而在下跌通道，这些合作基于 Symbian 或者正在起步的 Windows 都是徒劳，价值感越来越小。我决定看看新的岗位。
（ELOP/JAMES LIN 会晤中国移动高层，巴塞罗那 2011）
2011 年中，梁女士辞职了，从芬兰塔尖败走大中国区，我猜她本人也是说不尽的无奈和惆怅。此后她加盟爱施德电器担任 Strategy VP，希望她发展顺利。千挑万选，芬兰总部派来了新的总裁叫 Gustavo（谷思华），他是南美的西班牙后裔有丰富的全球运营商经验。这时，CMO (中国区客户市场运营）两三百号员工也从亦庄搬到了雍和宫附近的和平里，相比较亦庄，Gustavo 的办公室显得局促而小气，似乎也预示着诺记的气场逐日减弱。
（图源：麦琪。Gustavo（右二）， Paul (左二)，Aruna（左一），N9 发布会 2011）
话说我做了一年中国移动业务的 PPT 和“会长”后，颇感困扰，而诺记的 very human 却让我感动不已。入京后我有幸被选为 candidate 参加了“mentor program”（师徒项目）。全球的 HRD, Murphy Lee 选了我作徒弟，没想到他非常认真，我们每个月有一次视频聊天，很严肃的约定，从来不爽约。这有点像心理咨询，在整个聊天过程中，他询问我工作中任何开心不开心的人事，并点拨我不开窍的方面。打比方，他问，你花在业务和沟通的时间如何分配？公司里谁照着你？我告诉他，我 80% 花在业务，20% 花在人事沟通。我在乎业绩本身和工作，不知道谁照着我。他说不对，你要把 60% 时间放在业务，40% 放在和人沟通，和需要关照你的人约午餐。老天，这是 global HRD “老江湖”的指点啊！我说了我的困扰，他说那你的兴趣在哪里，能不能主动要求做一些项目，再获得转岗的机会？
（麦琪最后的项目：BA/KA program proposal）
我喜欢渠道和零售运营，就主动和负责大中华区的零售运营新老板 Aruna 请缨，发现不少和区域相关的 project，我来吧！于是，在份内工作之余，我投入巨大的精力和小伙伴们做了 retail survey（中国区零售市场调查），以及新 BA/KA program，和一份麦肯锡“拯救”业务的合作项目。那个当下，明白人都知道诺记大势已去，而我因为新的领域的工作激发了新鲜度和兴趣点，完美主义的性格要求自己把这几个项目做到极致。项目收工时，Aruna 给我高度评价也收了我，我在诺记最后的一份工作是 Head of Channel Strategy and Development. 从业务来看，这份工作回天无力，从个人来讲，和优秀的同事及麦肯锡合作，迅速提升了销售运营/零售调研的框架和逻辑，这个方法论为我在后东家三星的 job 作了准备。显然，在任何时刻，都要保持成长的状态，不然公司挂了，自己也挂了！
（Aruna 和市场销售运营团队合影，2010）
Aruna 来自斯里兰卡的外交官望族家庭，留学澳大利亚和日本，并娶了日本太太。对于这个很迟来到大中国区的老外，同事们的争议还挺大。而我跟随了他一年，客观说他是一个 good boss，唯一欠缺的是要迅速学习复杂的中国市场和人文，这个挑战很艰巨。一个项目开启，严谨的逻辑思考，具体的执行措施和闭环流程，非常挑战和严苛，以至于和他 review， 自己要反复问多次，逻辑上是否合理？流程是闭环吗？可以执行和检验吗？我们这个团队的伙伴很优秀，他们来自宝洁，摩托罗拉，三星还有外国同事参与，碰撞着思想的火花和方法论，在痛苦的业务下降通道里坚守职业素养和维持高水准工作质量，是我的逆境心得。
（Aruna 和太太与友爱的小团队合影，2011）
（诺记中国区搬到和平里，2012）
2011 年搬到和平里后，公司气氛变了。部门间有了隔阂， 官僚式的沟通滋长，抱怨，责怪，无望的情绪蔓延。特别是芬兰派了不少所谓“项目团队”来到中国指手画脚，虽然他们也是有水平的， 但对于中国市场的 knowledge 几乎没有，我们要给他们补课，还要听他们的“建议”，彼此痛不欲生。此外，亚太区取消，一群印度和东南亚的“关系户”搬到和平里二楼，又冒出很多莫名其妙的议题，一点破事，要讨论几个小时，写一屋子 PPT，连一个破结论都没有。
百年老店遭遇失速点，各种毛病都会放大，吞噬着员工的创造力并耗尽激情，从而进入一个深渊。
（Lumia 上市中国区 GO-TO-MARKET 部署会，北京 2012）
（Windows Lumia N800 首发，广州 2012）
2012 年过完春节， 第一款 Windows Phone Nokia 800C 要 GO-TO-MARKET 了，这款机型倾注了诺记和微软两只火鸡要变成凤凰的雄心壮志。诺记的员工也是职业和专注的，心存疑虑，还是全力以赴做好首发的部署。精心选择客户，全力培训销售，全方位市场投入，运营商政策获取，包括芬兰派来的专员，统统在一线战斗。结局不用多说，这像极了一场闹剧，不久的 6 月 14 日迎来了世纪大裁员。
（注：文中未标注图源均出自麦琪）
