撰文 懂懂
编辑秦言
来源：懂懂笔记
「 有一种领先，叫微微领先。」
在亚马逊的会议室中，有一把永远为用户准备的椅子；在 vivo，则要求不能只坐在会议室看 PPT 上的用户需求，而是要穿着用户的鞋子在企业奔跑。
殊途同归，将“以用户导向”作为企业长期发展的基石，亚马逊和 vivo 真正将“让用户 Happy”通过道、法、术落到了实处，这样的企业正在成为新商业文明时代的开创者。
一家不看销量的公司跑赢了周期
根据第三方调研机构 IDC 上周发布的统计数据：今年第二季度，中国智能手机市场的苹果市场占有率，首次跌出前五的位置。苹果位居市场顶端很多年，先是被中国企业拉近距离，然后是超越，现在是被挤到“others”的行列。
在中国智能手机市场前五的厂商，全部来自本土，他们不仅站稳了市场，而且正在迎来一个新的产业周期。经过几年低谷徘徊，智能手机重启上升周期，进入 2024 年第二季度，国内智能手机市场进一步复苏，迎来了持续增长。根据 Canalys 和 IDC 的数据，2024 年第二季度中国智能手机市场出货量重回“超约 7000 万台”水平。
在新一轮产业周期中，也出现了新的主导要素：从产品结构来看，高端、中高端越来越受用户青睐；从产品形态来看，折叠屏迎来大发展；从用户使用习惯来看，跳出产品本身，手机已经融入场景、融入生态；从新技术来看，AI 应用正在成为智能手机的核心竞争力。
此外，行业还有一个更大的变化，在经济增速放缓、新中产崛起、人口老龄化等大背景下，消费者变得更加理性，关注刚需、品质感、质价比、产品差异化，行业进入到“高购商”时代。
中国消费者的心智成熟度和甄别能力已达到较高水平，他们更加关注产品的实际质量和体验，他们不盲目追求品牌，而是为自己“精明”地选择而喜悦。在高购商时代，企业捕获机遇的商业逻辑正在发生变化。
在这次产业迭代升级中，没有轰轰烈烈的变革与颠覆，一切润物细无声：vivo 这家低调的公司连续三年拿下中国市场第一名。在获得 2021、2022、2023 年度市场第一之后，今年第二季度 vivo 出货量高达 1310 万台，市场份额为 19%，进入到了领跑的第四年。
Counterpoint Resarch 中国区研究负责人齐英楠表示：“上半年 vivo 的销量同比增长达到5%，这高于整个行业的平均水平，过去的六个月里 vivo 始终稳稳占据市场第一名。”他还强调：vivo 领先于第二名的优势比较大。
vivo 副总裁，vivo 中国区总裁程刚谦逊地将之称为“微微领先”。虽然已经身处市场第一，但程刚表示：“追求销量第一从来都不是 vivo 的目标。”销量是短线驱动，而“让用户 Happy”才是长线驱动。他认为追求销量第一容易让企业迷失，盲目地追求规模，会让整个体系趋向于急功近利，产品的用户体验妥协、技术投入不足，甚至陷于低级的价格战。
（右二：vivo 副总裁，vivo 中国区总裁程刚）
了解 vivo 的人都知道，vivo 是一家由内而外的用户驱动型企业。在 vivo 的理念中，“用户 Happy”是企业一切决策的原点，也是一切的落点。“我们觉得，用户对产品的满意和喜爱，比销售第一更开心。”
用户满意是因，市场第一是果。vivo 日常只负责埋头种因，果是自然而然而来，无需刻意而为。
在懂懂看来，追求销量与追求用户 Happy 是两类不同的企业，前者更在意短期结果，而后者看重持续发展。做第一很难，但是更难的是一直坚守“用户驱动”的底层逻辑，vivo 就是那家“一直”的企业。
“第一”的公司可以引领产业周期，而“一直”的公司则可以抗衡周期，穿越周期。无所谓是不是第一，但可以永远在那里，永远在为客户创造价值。
诺基亚取代摩托罗拉，苹果取代诺基亚，轰轰烈烈地引领了一轮又一轮了新周期。vivo 则是按部就班，一步一步走进用户心中，润物细无声地成为了行业第一，成功穿越了产业周期。
其实，未来 vivo 能不能长期保持第一，懂懂并不敢妄言。但只要其坚守“一直”的原则，就有机会成为更健康、更长久的世界一流科技公司。
道、法、术呼应，在混沌秩序中脱颖而出
这一次产业的迭代升级，与从模拟机到数字机、从功能机到智能机的升级不同，影响产业的因素更复杂、更多元。
我们都知道前两次产业更迭，诺基亚取代摩托，苹果取代诺基亚，最主要的因素是产品创新、技术创新。这一次产业迭代的因素更复杂，技术的、经济的、生态的、用户的……在混沌秩序中，满足用户需求、让用户 Happy 的难度更大，需要一套更为复杂的战略、战术体系。
vivo 在产业周期迭代中脱颖而出，有不变的坚守，也有审时度势的创新。
永远不变是“道”。道是企业的理念、价值观，也是企业认知能力的体现。在 vivo，道就是“四个 Happy”。
即实现“企业四个直接利益相关者的平衡与持续 Happy”，四个直接利益相关者是用户、员工、商业伙伴、股东。其中用户是前提，满足各目标消费者的需求，让用户永远感到 Happy，是一切的起点。
四个 Happy 中可以看到 vivo 的两个核心价值观：用户永远是第一位的；作为一家社会企业，在商业之上还要创造更多的社会价值。
在 vivo 看来，不管什么时候都要先守住的本分是让用户 Happy，无论内部外部有多困难，无论环境有多恶劣，都应该始终坚守做一家好公司的底线，有所为有所不为。在复杂的商业竞争中，我们常看到一些企业为了短期利益而过度营销、打价格战来换取市场份额，但这对企业的长期发展是有伤害的。在 vivo，一切决策的标准都是用户，做到“一直”，既要抵住风口的诱惑，又要顶住竞争的压力。
长期坚持是“法”。这是实现价值观的具体方法，这是企业战略眼光的体现。vivo 的“法”就是创新。
其实每一个科技企业都会讲创新，技术的创新、产品的创新，功能的创新。但是 vivo 的创新是一种长跑思维，基于用户导向的系统性创新。从技术维度看，vivo 聚焦四个长赛道，通过技术的深耕给用户带来极致的体验。在组织的维度，vivo 基于中央研究院规划前瞻布局，利用全球研发资源，并且与高校广泛合作，团结一切为我所用的研发资源。
经过多年系统性创新，从单点创新扩展到全面创新，从应用创新扎根到底层技术创新，从硬件驱动到形成软硬件加算法与 AI 的一体化能力，vivo 在去年年底推出了自己的科技品牌——蓝科技，这也是 vivo 创新体系完善的一个里程碑。而未来，基于这样的系统性创新，将会进一步扩大 vivo 的产品优势。
因势而变是“术”。即解决实际问题的方法和策略，是企业战术的体现。在 vivo 的战略框架中，“术”有很多。
比如何做到极致的用户导向？vivo 的方法论可以归纳为三个步骤：
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第一步是明确目标人群。把目标人群用感性和理性，进行了一个大的区分，并用 vivo 和 iQOO 两个品牌，去更好、更精准地满足他们的需求。vivo 品牌主打人文之悦，满足偏感性人群的需求；而 iQOO 品牌主打探索之悦，满足偏理性人群的需求。
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第二步是洞察用户的底层需求。用户的需求分表层和底层，这两者之间存在差异，很容易形成误判。只有真正洞察到用户的底层需求，再与技术创新相结合，才能定义出有 vivo 风格的差异化产品，让用户 Happy。
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第三步是超预期满足高频用户痛点场景。有的技术创新，只能通过场景落地，才能让用户很显明地感知到。通过打造目标用户高频使用的痛点场景，达成“超预期”的效果，就能形成产品独特的卖点，具有不可替代性。
当然，在 vivo 的框架中，“术”有很多。术不是一成不变的，会根据不同的内外部环境而调整。
在混沌秩序中谋长期发展需要格外地“人间清醒”，道法术分开：不能变的要化为企业基因，深入骨髓；需要长期坚持的，要保持内心的坚定，不被外界干扰，要舍得长期投入；需要灵活应对的，要审时度势，因势而变，随时调整到最佳状态。
用本分践行新商业文明
vivo 坚信：“让更多人 Happy，让企业走得更远。”这就是 vivo 奉为“道”的“四个 Happy”。
关于用户导向我们听到的比较多，但是“四个 Happy”的价值观并不多见，这也让我们看到了商业文明的进化脉络。
在 2010 年阿里集团 10 周年的庆典上，马云发布了《新商业文明宣言》。那时候是马云对未来商业变化的预见，也开启全世界对全新商业秩序的探寻。彼时，马云就曾提出过：未来所有的商业运作都将围绕着人而进行，商业将重新焕发出人性的光辉；生活的逻辑将支配商业的逻辑，不是在竞争中争夺机会，而是要在生活中进行选择和创造; 企业与社会的关系越来越契合，企业与消费者的关系更趋平衡;商业生态系统逐步成为主流形态。
到今天，我们不能说这些就是精准的新商业文明定义，但是马云当年提出的一些变化已经实实在在地发生，并且也已经有 vivo 这样的企业通过实践，跑通了新商业文明。
比如用户导向，旧商业文明与新商业文明并不是替代关系，而是延续、深化的关系。过去是以产品为中心，通过产品创新去满足用户需求。今天再说以用户为中心，要深刻得多，完全转向以消费者体验为中心，不要从企业角度讲技术、讲创新，而是要从用户角度讲场景、讲价值，并且追求个性化、定制化的服务。未来既要满足用户需求，还要能让用户发出“哇哦”的惊叹。
这并不是行业内卷，是从用户的浅层需求向深层需求深入。正如程刚所说的：“不能只坐在会议室看 PPT 上用户的需求。”而是要深入到一线市场，倾听用户的声音，要穿着用户的鞋子在企业里奔跑。”vivo 跟十年前相比，已经形成‘目标人群锁定-需求研究-产品定义-营销沟通-消费体系设计-用户满意度 NPS 监测’一个完整的用户端到端的闭环，从用户开启，到用户结束。
再比如，过去企业之间的关系是竞争关系，即使是上下游企业也存在博弈关系。而在新商业文明中，没有一个企业可以存活于体系之外，作为一家社会企业，实现商业的正向循环已经远远不够，而是要带动整个生态正向循环——这就是 vivo 的“四个 Happy”。
“我们大概统计过，围绕着 vivo 上上下下，供应链体系、员工家属至少几百万人，这也是我们的本分，这是我们的基础，我们一定要把企业做好，让这些人能够跟着我们一起开心，生活得到改善，这是我们理解商业文明和社会价值的底层。”程刚强调。
人文财经观察家秦朔对 vivo 的本分感触很深。他认为，今天商业社会行行都在卷、处处都作难，在品牌商与供应商之间还普遍存在博弈的现象。“所有的业界从业者都要提升本分意识，都要提升诚信合规，法人面前无论大小，人人平等的意识。”同时他认为，vivo 这样的领导企业，不能满足于本分，进入新的行业上升周期，坚持做长期有价值的事件，最终有可能带动整个中国制造、中国品牌上一个大台阶。
其实，无论是新商业文明，还是新本分时代，都是对商业底层逻辑的回归。“vivo 倡导的本分价值观和企业文化，是我们整个商业大潮中的一股清流，” 秦朔指出。
没错，任何一个行业都有潮起潮落，有的企业将命运交给时代，随波沉浮。而 vivo 这类本分的企业，则是将命运握在自己手中，正如一财商学院院长、全域学派创始人黄磊所说：“在激情澎湃的时候，乱花渐欲迷人眼，比的是吆喝，比的是噱头。但是当潮水退去的时候，始终如一坚持商业本质的企业，才能够站起身。”
在潮头做一次第一已是不易，而像 vivo 这样“一直”坚守本分，更难。vivo 用本分定义了另一种领先——微微领先。
