北大教授宫玉振谈战略和定力:企业家如何“打胜仗”?

定力也好,长期主义也好,不是没有短期冲动,而是在短期冲动面前,咬着牙选择了长期,这叫有定力,这叫真正的长期主义。

  文|郭靖

  编辑|张秋颖

  头图摄影|佘贵森

  历经周期的洗礼,才能分辨出什么是喧嚣,什么是泡沫。

  在穿越周期的过程中,置身于充满不确定的世界,“打胜仗”是企业管理者们坚定不移的目标。企业如何在波诡云谲的商海中稳健航行?如何在激烈的市场竞争中保持核心竞争力?已然成为每一个企业家殚精竭虑、深思熟虑的问题。

  近日,《中国企业家》杂志副总编何伊凡采访了北京大学国家发展研究院教授、军事学博士宫玉振。他为我们揭示了企业家如何在复杂多变的环境中“打胜仗”的秘密。

  宫玉振曾任中国人民解放军军事科学院战略部副研究员,于 2004 年转业进入北京大学国家发展研究院 BiMBA 商学院。作为军事学和管理学两栖学者,他从战争视角审视竞争,从军事层面洞察管理,将军事学的研究成果,搬进商学院的学堂。

  在宫玉振眼中,战争冲突是人类对抗的最高形式,在这样的极端条件下能够生存下来,一定需要独特的智慧,这其中一定有组织成功最本质的规律。

  对话的精彩观点如下:

  1. 定力也好,长期主义也好,不是没有短期冲动,而是在短期冲动面前,咬着牙选择了长期,这叫有定力,这叫真正的长期主义。

  2. “打胜仗”最大好处就是提振士气。胜利会传染胜利,小的胜利会带来大的胜利。

  3. 所有的组织都会经历失败、挫折和逆境。组织最忌讳什么呢?胜则一日千里,负则一败涂地。这样的组织经不起失败。首先要相信:我可以失败,但是我知道我的事业一定能成功。

  4. 强执行力不仅仅是执行命令,而是要自觉自发、主动和创造性地执行。当然,这需要领导有胸怀,下属有担当。如果决策失误,领导和下属都应勇于承担责任。

  5. 领导者关键时刻能够站出来,一步一步把士气鼓舞起来。这个过程很艰难,不要奢望你的理念一下子就能变成大家的理念。因为有人相信而看见,有人看见才相信。而普通大众要相信你,一定是要先看见。关键是打了几次胜仗,让更多人看到胜利的可能。

  6. 逆境是企业和企业家的成人礼,是企业和企业家脱胎换骨的过程。

  7. 把权力下放到一线,让听到炮声的人来做决策。

  8. 定力表面看是战略,其实是认知。

  来源:视频截图

  以下为《中国企业家》杂志对宫玉振的专访内容实录(有删减):

  谈定力:定力需要修炼

  何伊凡:您的新书提出做企业要有定力,要长期主义,但要想做到这些是很难的,如何克服知易行难的困境呢?

  宫玉振:定力其实是一种修炼,长期主义也是一种修炼。即使是很优秀的企业家,面临关键选择时也会痛苦、动摇。任正非在面临小灵通和 3G 这两条技术路线时,坚持只做 3G,他虽然知道这个方向是对的,但他依然很痛苦。因为这个决策一旦真的错了,对于企业来说就是“灭顶之灾”,所以他当时都抑郁了。

  任正非在中国的企业家群体里算是相当有定力的一位了,在面临各方面巨大压力的时候,他也会怀疑自己,质疑自己,所以说,焦虑和彷徨都是长期主义的组成部分。我们必须接受这个现实,我们都是人,我们都不完美,在这种情况下,我们依然能够坚守定力,这才是真正可贵的。

  就像罗曼·罗兰所说的:世界上只有一种英雄主义,就是在认清生活真相之后热爱生活。

  仗是要一仗一仗地打,饭要一口一口地吃,企业也是一步一步去做。周其仁老师说对于现在的企业来讲,首先是要活下来。我特别同意,首先活下来,才能谈长久发展。

  形势有利的时候要消灭敌人,迅速扩张,迅速发展;形势不利的时候首先就是要保存自己,活下来才是王道。所以说长期主义不是一根筋,也要考虑眼前的生存。

  定力也好,长期主义也好,都是一种奢侈品,是一种理想状态。

  我们可能永远无法达到完美的境界,但至少我们可以明确方向。我们不必追求完美,只需比同时期的其他人更有远见和定力,就能在不确定的环境中,获得更多生存和发展的机会。

  长期主义并不是一个非黑即白的概念,它更像是一个连续的光谱,从极左到极右,中间有着无数的过渡。

  谈长期主义与短期冲动的关系:人性两套系统的缠斗

  何伊凡:左晖最早在国内提出“难而正确”的说法,并且践行得很好,他把房屋租赁这个特别短期的项目,放在一个更长期的事业中考量,最终突破了重重潜规则,改造了这个行业。

  宫玉振:我们今天回头再看,首先是左晖对于趋势的判断是准确的。他认为从长远来看,一定要做一家规范的企业,恶性竞争、不规范的市场是不可持续的。第二,更关键的因素还是价值观,是否有深层次的、向善的价值观?这个企业到底给社会提供了什么价值?那些能够坚持定力,坚持长期主义的领导者,背后一定有这种强大的信念,在遇到挫折和彷徨的时候,信念在最后时刻起到了关键的作用。

  来源:视觉中国

  定力也好,长期主义也好,不是没有短期冲动,而是在短期冲动面前,咬着牙选择了长期,这叫有定力,这叫真正的长期主义。

  人类是有两套系统,一套快系统,一套慢系统,快系统是亿万年来,我们进化而来的生存本能、短期冲动,慢系统是价值系统、战略系统。

  这是人性的组成部分,只是企业家和一般人不一样,企业家还是要做难而正确的事情,要战胜动物性的快系统,用更高级的慢系统来主导你的行动。

  今天我们所处的环境像冲浪一样,它会让人焦虑、迷茫,产生短期行为。当你的价值系统和你的认知系统开始起作用的时候,你会看得更加长远,你就会知道在这个过程中我现在处于哪个节点,未来在哪里,那就可以从容不迫地展开我的布局,你不会因为眼前的压力慌不择路,最后导致你失去了未来。

  我们看中国近百年的历史,真正改变历史的,一定是那种有坚定信仰,有强大意志,而且愿意为此持之以恒去投入的人。

  谈领导者的战略定力:定力的背后是一套意义系统

  何伊凡:您《定力》这本书里,讲到了曾国藩安庆会战和色诺芬长征的故事,您觉得这两个故事是如何体现定力的?

  宫玉振:在安庆会战中,曾国藩面临着很大的压力,一方面,清政府希望他能迅速解决南京问题,以便控制江浙一带,因为那里是税收的主要来源。另一方面,太平军采取了围魏救赵的策略,攻击曾国藩的后方武汉,迫使他分兵回援。与此同时,他的副手胡林翼在关键时刻也出现了战略动摇。

  然而,曾国藩认为安庆会战是决定与太平军博弈走向的关键。他坚持自己的战略判断,说服了胡林翼,让他相信太平军无法长期占领武汉,从而稳定了军心,进而拿下了安庆会战的胜利。

  曾国藩的特点就是这样:只要看准了,就咬牙不撤。

  定力表面看是战略,其实是认知。朝廷和胡林翼的认知都没有达到曾国藩这个高度,曾国藩看清楚了整个战略走向,抓住了战略枢纽。

  现在企业家为什么会有自己的焦虑,为什么会觉得生存压力很大?因为我们没有去真正关注过历史,我们太顺了。40 多年来,我们没有经历过真正大的逆境,而历史上这样的大的变局,大的动荡,大的逆境,不知道发生过多少次。

  那我们就要去梳理一下,什么样的组织,什么样的个人,能够在这么强大的逆境之中活下来,而且活得好,到底有哪些要素?这样可以看得更清楚一些。

  何伊凡:就是你眼前遇到困难也很现实,面对困难有退缩很正常,但是目光且放长远。

  宫玉振:没错,在这个时代我们要反对两种态度,一个是过于悲观,投降主义是吧?一种是过于乐观,盲动主义,这两种都是错的。你空喊坚守、空喊理念没用。活都活不下来,谈那些远大理想没用。但是另一种极端,就是遇到困难心灰意冷,躺平、摆烂,各种各样人性的另一面就开始激活了。

  其实真正好的选择是在中间地带的,首先要承认环境恶劣;其次,我还坚持我该坚持的,依然相信我相信的。客观分析现实,这是现实主义,同时不忘你的理想和追求,这是理想主义。这样一来,你才能带领你的组织做出最好的选择。

  波斯内战期间,色诺芬作为希腊雇佣军的一员参与了小居鲁士争夺王位的战争。当小居鲁士阵亡后,整个雇佣军失去了金主,更多的指挥官也被杀掉,而军队已经深入敌方,距离希腊千里迢迢,整个军队士气低沉,悲观的情绪在军队中蔓延。

  色诺芬意识到,这样下去,整个组织都将被击毁,于是他开始一点点影响周围的人,让周围人相信自己一定能返回希腊。

  之后,色诺芬被推举为剩余希腊雇佣兵的领袖。面对波斯大军的围追堵截,色诺芬运用迂回路线战略,最终带领 6000 名希腊雇佣兵安全返回家园。

  这个故事里,色诺芬就作为领导者,展现了信念的力量,领导者在关键时候是可以力挽狂澜的:自己先站出来,然后把自己的信心和理念一步步传输给骨干,最后传输到整个组织的毛细血管,士气越来越旺,最终带领大家走了出来。

  何伊凡:通过您刚才举的例子,我们看到领导者都有一种共通的能力,当他手里拿一块砖的时候,他能让大家相信自己是盖教堂的,而不是盖猪圈的,然后吸引大家跟着他一起干。问题是凭什么让大家能相信你,这块砖就是建教堂的?

  宫玉振:首先作为领导者,你得有一套意义系统,这很关键。我们回头看那些伟大的领导者,他其实一定有一种使命感,当然他可能不是一步到位,但这种使命感让他们的认知超出常人。什么是领导力?领导力是关键时刻能够引领你,如果没有这套意义系统,是没法引领大家的。如果你跟大家是一样的,你不可能引领大家。领导者关键时刻能够站出来,一步一步把士气鼓舞起来。这个过程很艰难,不要奢望你的理念一下子就能变成大家的理念。因为有人相信而看见,有人看见才相信。而普通大众要相信你,一定是要先看见的。色诺芬的组织为什么士气越来越高?关键是打了几次胜仗,让更多人看到胜利的可能。

  谈打胜仗:胜利会传染胜利

  何伊凡:这两年,“打胜仗”的概念在企业很流行,这里面的逻辑是什么?

  宫玉振:首先,你得按照“打胜仗”的目标来梳理你的组织,比如人才选拔机制,除此之外,打胜仗最大的好处就是提振士气。

  来源:视觉中国

  连续不断的失败,会从根本上摧毁一个组织,娄山关战役为什么那么重要?因为从长征出发以来,我们的军队一直在失败,急需一场胜利提振士气,一场娄山关战役,把胜利放到大家面前,立刻士气大振,接下来的事就好办了。

  反过来,如果士气不正,再好的作战计划没有用。

  瑞士军事理论家若米尼讲:“当军队士气不振的时候,任何战术上的规律都不能使其获致胜利。”

  那士气靠什么?靠胜利。胜利会传染胜利,小的胜利会带来大的胜利,你一仗胜了,两仗胜了,三仗胜了,以后打多大的仗、多难的仗,下面的人都相信你。

  谈逆境和打败仗:逆境是企业和企业家的成人礼

  何伊凡:和“打胜仗”同样重要的一个课题就是“打败仗”,您对“打败仗”怎么看?

  宫玉振:所有的组织都会经历失败、挫折和逆境。组织最忌讳什么呢?胜则一日千里,负则一败涂地。这样的组织经不起失败。只能打顺风仗,打不了逆风仗,这是组织能力的问题,但是背后是领导者的信念问题。因为好的组织可以失败,但永远可以卷土重来,死而复生。

  曾国藩就是这样,他屡战屡败,屡败屡战,面对逆境,他始终有能力重新站起来。所以里面有一个综合管理问题,首先要相信你的相信:我可以失败,但是我知道我的事业一定能成功。

  关于逆境中的有效管理,我曾提出过一个“七星模型”,指的是面对逆境,人应该具备的七大要素:坚定的意志力、敏锐的洞察力、果断的决策力、良好的沟通力、坚决的执行力、敏捷的响应力、强大的复原力。

  七星模型的第一条就是意志力,我们以前没有受过打击,就没有成长出这种力量。

  而今天挫折和逆境塑造了这种意志力、复原力,这些能力对于领导力来说都特别重要。

  所以说逆境是企业和企业家的成人礼,逆境会让你看出组织里谁是真正的骨干,谁只是暂时的同路者,逆境也会让你看出自己真正的优势和劣势。平时我们都有惰性,逆境会逼着一个组织脱胎换骨,因为你必须杀出一条血路出来,才能够拉开跟对手的距离。

  所以真正优秀的企业家,一定会愈挫愈勇,就是屡战屡败,也要屡败屡战,把逆境看作一个反弹和脱胎换骨的过程。

  谈执行力:将个人的信念深入到组织的毛细血管

  何伊凡:除了领导力之外,组织在面对具体问题时,还需要有强大的执行力,那么在军队和企业中,如何保证好的决策在执行过程中不变形?

  宫玉振:从军队的角度来看,我们可以将执行任务的最终驱动力划分为几个层面。

  首先,是最基本的求生本能。人们都渴望生存,但在战争中,越是渴望生存,往往越难存活。相反,那些不畏死亡的士兵,反而更有可能生存下来,这就是战争的一个特点:向死而生,置之死地而后生。在面对灾难时,如果大家都想着如何减少损失,团队的意志就会涣散。实际上,只有全力以赴、不留退路,才能激发出最大的潜能。很多组织正是在这种求生本能的驱动下存活下来的。

  第二层面是严格的纪律。纪律传递的是一种价值观念,它告诉我们组织鼓励什么行为,不鼓励什么行为,从而起到凝聚人心的作用。在关键时刻,如果不对违背组织利益的行为进行制止,会导致人心涣散,大家对组织失去信心。因此,需要纪律进行约束。

  第三层面是团队荣誉。在战争环境下,士兵们往往为了团队的荣誉而战。在西方,荣誉是至高无上的。我曾经询问过一些经历过战斗的同事,他们告诉我,团队荣誉是他们作战的重要动力之一。团队成员在一起,为了共同的目标而努力,只能胜利,不能失败。失败被视为极大的耻辱,而胜利则是无上的光荣,这种信念可以激励士兵勇往直前。

  最后,最高层面的激励是一种使命感和愿景。这种激励是自觉自发的,不需要命令就能坚决执行。领导者需要有强大的信念和坚定的意志,关键是如何将个人的信念转化为组织的信仰,并深入到组织的毛细血管。

  何伊凡:当您把这套从战争来看企业管理的理论讲给企业家时,他们反馈给您的最大困惑是什么?

  宫玉振:我觉得最大的困惑就是到企业打工还是求利的,这一点和军队很不一样。企业员工是来挣工资的,企业要是不行了,我就走人。但是军队是讲纪律的,军队的愿景、使命和价值观的灌输是强制性的。

  随着企业里的年轻员工越来越多,向他们灌输使命、愿景和价值观虽然听起来很美好,但在实际管理中不能改变员工的行为,这样的使命、愿景和价值观没有价值。

  所以我跟企业家讲,他们的使命和价值观不应该只是高管的个人期望,而应该建立在广泛的员工基础之上。它不应该是自上而下强加的,而应该是自下而上,从员工深层次的需求中提炼出来的。在这个基础上,将这些需求汇集起来,形成大家共同的目标。即使是最崇高的使命和价值观,也必须包含具体的物质利益,并与员工的实际需求相结合。

  在当今时代,尤其是对于 95 后、00 后的年轻人,他们不愿意接受宏大的叙事。他们可能会认为这是老板在 PUA 自己。对于 60 后、70 后甚至 80 后来说,升职加薪的物质激励是有效的。但对于年轻一代,物质激励的边际效应越来越低。物质激励是必要的,但不是充分条件。

  经常有企业家跟我说,现在的年轻人不愿意去“打仗”了。我跟他们说,他们不是不愿意“打仗”,是他们想打自己喜欢的“仗”。

  现在的孩子不能吃苦吗?他可以玩三天游戏不休息,他真能吃苦。

  过去,你可以通过金钱和机会来激励他们,但现在你需要让他们对所从事的工作产生兴趣。一旦他们对某件事感兴趣,他们的创造力和动力可能会超出你的想象。

  你得从下往上提炼,不要想着从上往下硬压下去。

  首先,我们需要与他们建立情感联系,然后在他们强烈的情感基础上进行引导。这样,他们自然会理解这些理念,并形成共识,最终形成共同的目标。遗憾的是,许多企业在文化建设方面缺乏耐心,导致员工对使命和价值观的反感,甚至形成对立。

  谈两种管理文化:企业是一个复杂的综合体

  何伊凡:在中国企业界,一直存在着两种不同的文化类型:一种是偏希腊式的管理文化,另一种则是偏斯巴达式的管理文化。偏斯巴达式的管理文化有一个优点是沟通成本低。但当新的互联网公司兴起以后,开始流行希腊式的管理文化,大家开始对军事化管理有了一些反思、质疑。所以,在您看来,一个企业是不是综合这两种管理文化会更有效?不能没有纪律,也不能没有自下而上的力量。

  来源:视觉中国

  宫玉振:对。这个管理尺度的把控,不同企业有着各自的方式,通常是一个复合体。总体而言,当组织结构较为简单时,斯巴达式的管理模式特别有效。这种情况下,令行禁止,员工只需按照既定的规则执行即可。或者,如果企业已经有了成熟的运营模式,员工只需遵循这些模式行事,以实现追赶目标。

  然而,随着组织规模的扩大和管理的复杂化,面对的是一个复杂系统时,单一的自上而下的指令和整齐划一的纪律就不再足够,需要有自组织的能力。自下而上的因素将变得越来越重要,因为真正的创新往往源于多样化的环境中,不经意间产生的想法。作为领导者,一方面需要构建一个清晰的大框架;另一方面,要关注一线的各种信息,并将这些经验及时纳入决策体系。

  这可能是企业在发展到一定阶段后必须采取的做法:自上而下需要有一个共创的过程。

  我们回头来看,很多人会对军事化管理有误解,军事化管理从来不是单纯地严格执行命令,在今天复杂的社会环境中,我们强调“让能听到炮声的人来做决策”。

  美军目前的管理逻辑是分布式决策,在一定的战略意图范围内,把权力下放到一线,让一线的信息做出决策。

  一线决策者在一定范围内拥有充分授权,因此,一个普通的士兵不仅仅是战斗员,他可以调动数千公里外的航空母舰火力来支持自己,自己成为一个信息中心,执行分布式指挥和决策。

  反过来,如果所有信息都上报给总部,再由总部做出决策就有两个问题:

  一是这样的系统很脆弱,一旦某个节点被破坏,整个系统就会崩溃;

  二是效率极低,无法及时有效地做出反应。

  因此,必须给予一线指挥员充分的授权,这是美军管理中的一个重要趋势。

  军队特别强调高度的不确定性。克劳塞维茨在《战争论》中强调偶然性的重要性。历史上,普鲁士将军毛奇也说过,一旦双方军力接触,任何计划都必须随之变化。

  作战计划必须有,但没有一个计划能够从开始到结束一成不变地执行。军事管理早已意识到这一点,接受并利用不确定性,甚至将不确定性转化为优势,这是现代军队管理的一个重要方向。

  所以军事化管理绝不等同于强执行力,因为今天的问题不在于效率,而在于方向。如果方向错误,效率越高,可能导致的灾难性结果就越严重。

  谈执行力:要打没有命令的“胜仗”

  何伊凡:您提到“要让听到炮火的人指挥战斗”,企业具体要怎么做呢?

  宫玉振:要将一线的实际情况纳入决策过程,使其成为决策的组成部分。我们不能再期望一个战略决策能够一劳永逸地管五年或十年。在不断变化的环境中,不确定性是常态,因此需要反复进行决策、不断优化。

  对于企业而言,如果能够一眼看到五年的未来,并且能够制定决策让下属执行并进行管控,那么这个组织就可能成为一个开放性的组织。决策过程应该转变为一个共同学习的过程,这在当今时代无论是对军队还是企业都是必要的,军队已经开始实践这一点。

  强执行力不仅仅是执行命令,而是要自觉自发、主动和创造性地执行。“要打没有命令的胜仗,要打违背命令的胜仗。”

  当然,这需要领导有胸怀,下属有担当。如果决策失误,领导和下属都应勇于承担责任。领导也应愿意为下属的错误承担责任,这一点非常重要。

  你要明白,一线指挥员有时候比高层领导更了解实际情况。组织最忌讳的是领导成为最后一个知道真相的人,而同时领导又是掌握最终决策权的人,这种情况是矛盾的,这样的角色必然会导致问题。

  谈承受阈值:真正的高手是在战火中锤炼出来的

  何伊凡:企业家群体当中,福建企业家定力特别强。他们曾总结自己的三个特点,第一个是“爱拼才会赢”,其次是“输赢都笑笑”,最后是“输人不输阵”,三个特点很好地体现了他们的定力,所以他们的定力,是跟文化有关系吗?

  宫玉振:我觉得是文化关系。你觉得他的文化背景可能是什么呢?

  何伊凡:可能因为福建临海,自然环境相对恶劣,居民为了生计必须要出海,但条件不好,出去后不一定能回来。这种环境造就了他们开放的心态,对生死和磨难有着更加豁达的看法。可能这种定力就自然而然形成了。

  宫玉振:我特别同意。因为海洋是最具有不确定性的,不像内地总有粮食吃,最多遇到一些干旱、洪涝灾害。对于安土重迁的农民来说,那简直是另一种生活。

  我们今天回头看,为什么定力在福建企业家中比较明显?因为只有定力才能驾驭这种高度不确定性,都是逼出来的。反复面对大风大浪和不确定性,因此他们需要具备强大的定力和应变能力。

  所以真正的高手是在战火中锤炼出来的。他们不仅需要天赋,更需要经历战火的洗礼。在经历了多次生死考验后,他们才能保持镇静自若,这种素质不是一般人所具备的。

  经历过多次起伏的企业家,对于生死存亡的大事已经能够泰然处之。打过大仗、硬仗、恶仗的人,对于他们来说,小事已经不算什么。从这个角度来看,人的承受阈值是可以被极大地扩展的,但这需要不断的锻炼和挑战。